Главные проблемы руководителя: кадры, мотивация, контроль
Содержание- Главные проблемы руководителя:
- Ошибки руководителей, из-за которых уходят лучшие сотрудники
- Отстранение руководителя
- Целостный руководитель: весь менеджмент в пяти основных функциях
- 1. Стратегическая функция и руководитель
- 2. Администраторская функция и руководитель
- 3. Коммуникативно-регулирующая функция и руководитель
- 4. Мотивационная функция и руководитель
- 5. Контролирующая функция и руководитель
В российских организациях существует насущная потребность в эффективном HR-менеджменте. На сегодняшний день назрело серьезное несоответствие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, отвечающих за это. Реальность вряд ли дает основание для оптимизма. Здесь недостаточно лишь изменить положения об HR-подразделениях – необходима смена самой парадигмы управления персоналом.
Функции управления персоналом рассредоточены между различными подразделениями, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом. Из-за этого, как правило, HR-службы пока не способны взять на себя роль, обеспечивающую весь комплекс мер по управлению персоналом, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Их практическое влияние на эффективность работы предприятия минимально, а престиж среди других служб все еще не высок. Все это возникает на фоне противоречия, существующего между провозглашенными целями HR-подразделений и их реально выполняемыми функциями. Так, в списке HR-обязанностей значатся действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулирование отношений между руководящим звеном и персоналом, однако в действительности, судя по фактам, представленным экспертами, руководители этих служб оценивают свою роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия.
Следует также отметить смену традиционных ценностей, которая приводит к серьезным расстройствам личных убеждений. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Это значительно усложнило систему мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.
Проблемы с кадрами
Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом.
Однако часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в фирме, руководители делают ряд ошибок, которые не позволяют достичь целей, ради которых, собственно, и была начата работа с персоналом. При пересмотре методов управления персоналом, не отвечающих состоянию внешней среды, руководство может столкнуться конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой фирмы из-за консерватизма и инертности некоторой части коллектива. Такой конфликт может быть достаточно болезненным и разрушительным по своим последствиям.
Из наиболее острых проблем следует, также отметить такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала. Также за последние годы приобрела вид крупного макроэкономического явления – безработица, наносящая немалый урон жизненным интересам людей, не давая им приложить свое умение в том роде деятельности, в каком они могут наибольшим образом проявить себя, или же лишая их таковой возможности, из-за чего многие переносят серьезный психологический стресс.
Известно, что успешное развитие организаций в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала, которая достигается постоянной подготовкой персонала, повышением квалификации, стратегическим планированием и профессиональной ориентацией. В России рынок образовательных услуг оказался несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда; качественный уровень работников существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда.
Главные проблемы руководителя:
- Общее руководство – распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.
- Контроль – оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки.
- Кадровая функция – подбор, обучение, развитие персонала.
- Мотивация – убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу и т.д.
- Социальная функция – социально-психологический климат, атмосфера в коллективе.
- Мотивация персонала и контроль за исполнением поручений. Учитывая, что 90% наших сотрудников работают как фрилансеры, у нас просто нет возможности постоянно контролировать выполнение заказов. Поэтому проблема мотивации и четкости выполнения поставленных задач становится для нас особенно актуальной.
- Подбор квалифицированных специалистов, готовых к работе, что самое главное, адекватно воспринимающих критику.
- Финансы. Распределение бюджетов, контроль финансовых потоков.
- Контроль личного времени. Планирование рабочего дня, составление графика встреч, подготовка к ним.
- Бюрократические сложности. К разряду «вечных» проблем, которые невозможно решить — по мере решения они возникают снова – я бы отнесла бюрократические сложности, преследующие бизнес в нашей стране. Необходимость заполнения огромного количества бумаг, возникающая с завидной периодичностью, отнимает много времени.
- Непонимание между руководителем и сотрудниками– еще одна «вечная» проблема, искоренить которую просто невозможно! Коллектив меняется, приходят новые люди, проблемы мотивации, и четкости выполнения поставленных задач возникают снова и снова.
- Технические проблемы. Невозможно полностью избавится от проблем со связью, просто потому, что они всегда были, есть и будут. Даже самый мощный интернет-канал и самый надежный оператор не могут дать 100% гарантию того, что связь в компании будет всегда. Конечно, они к этому стремятся, но ситуации, когда нужно срочно связаться с клиентом, в такой возможности просто нет, всегда были и, к сожалению, всегда будут.
- Отношения с коллективом и мотивация сотрудников. Общая для любого руководителя проблема, которую приходится решать и нам, — построение отношений с коллективом и мотивация коллектива. Только сотрудники, заинтересованные в продвижении компании, могут работать эффективно.
- Привлечение клиентов. Каждый руководитель стремится к тому, чтобы его компания была загружена по максимуму и работала «как часы». Однако ввиду меняющейся ситуации на рынке, это просто невозможно. Всегда будут периоды, когда клиентов больше, и периоды, когда их мало или даже нет совсем.
- Сокращение издержек – еще одна постоянно актуальная проблема. Все мы стремимся к тому, чтобы наши компании работали с максимальной эффективностью, но увы, создать «идеальный» бизнес практически невозможно.
- Кадры. В нашей сфере бизнеса – логистике и таможенном оформлении грузов, одна из основных проблем – проблема кадров. Причем, это происходит совсем не потому, что нас не устраивают сотрудники, которых мы берем на работу! Просто компания активно развивается и постоянно нужны новые профессиональные специалисты. Зачастую нужны специалисты «узкого» профиля, например, может понадобиться не просто квалифицированный логист, а специализирующийся на морских перевозках. Усложняет решение ситуация, когда необходим не рядовой сотрудник, а руководитель среднего или высшего звена – ведь если квалификацию рядового логиста можно увидеть и оценить уже после 2-3 перевозок, то в работе руководителя результат виден не сразу и оценить его гораздо труднее.
- Внутренние коммуникации. Организация взаимодействия отделов и сотрудников в самой компании — вот еще одна крупная проблема бизнеса. При динамичном росте организации, зачастую приходится брать не 1-2 сотрудников, а создавать с «0» целые отделы. В таком случае их необходимо гармонично интегрировать в сложившуюся структуру, что совсем не просто.
Ошибки руководителей, из-за которых уходят лучшие сотрудники
Чрезмерные нагрузки
Чрезмерная нагрузка – это основная причина эмоционального выгорания. Если вы работаете с лучшими специалистами, соблазн «выжать» из них максимум очень велик, однако подобное стремление приводит людей в замешательство – им кажется, что их наказывают за качественную работу. Кроме того, перегрузки снижают продуктивность труда. Последнее исследование от Стэнфордского университета доказало, что при продолжительности рабочей недели более 50 часов эффективность резко падает, а при продолжительности более 55 часов – стремится к нулю.
Если вам необходимо поручить талантливым сотрудникам дополнительный объем работ, вам придется повысить их в статусе. Если этого не сделать, работа быстро начнет их тяготить, и в конечном итоге они уйдут. Избыточную нагрузку можно компенсировать с помощью прибавки, повышения или изменение должности. Не стоит рассчитывать на то, что талантливые люди будут работать больше, чем все остальные. Скорее всего, они просто найдут место, где их оценят по заслугам.
Отсутствие признания и наград за хорошую работу
На первый взгляд может показаться, что ободряющее похлопывание по плечу ничего не значит, особенно для лучшего сотрудника с великолепной внутренней мотивацией. Это впечатление обманчиво, потому что похвала нравится всем, включая тех, кто отдается работе целиком. Руководителям необходимо чаще общаться с подчиненными и выяснять, каким образом их можно приободрить и наградить за успехи (например, выдать премию или похвалить в присутствии коллег). Помните, что в случае с талантливыми сотрудниками это придется делать действительно часто.
Отсутствие человеческой заботы
Более половины сотрудников покидают свои рабочие места, потому что им не удается выстроить доверительные отношения с начальством. Умные руководители умеют поддерживать баланс между профессионализмом и человечностью. Они празднуют успехи сотрудников вместе с ними, пытаются помочь тем, кто переживает не лучшие времена, и заставляют работать на пределе возможностей, если это необходимо. Те же, кому это чуждо, продолжают жаловаться на высокий процент текучести кадров. Вряд ли люди будут работать на вас, не чувствуя вашей эмоциональной вовлеченности и искренней заботы об их благе.
Невыполнение обязательств
Давая сотруднику обещание, вы можете осчастливить или разочаровать его, спровоцировав уход. Выполнив обещание, вы оправдываете доверие и растете в его глазах, что, бесспорно, очень важно. Отказываясь от обещания, вы выглядите скользким типом, который не уважает чужих чувств. Если руководитель не выполняет свои обещания, рано или поздно все сотрудники начинают следовать его примеру.
Найм и продвижение неподходящих специалистов
Хорошие трудолюбивые сотрудники хотят видеть рядом с собой таких же добросовестных коллег. Если руководитель не заботится о тщательном отборе новых кадров, это демотивирует тех, кто уже работает в компании. Продвижение неподходящих специалистов всегда приводит к плачевным результатам. Человек, который упорно трудился, но остался без повышения, наверняка оскорбится и начнет искать своему таланту новое применение.
Препятствия в попытках следовать за мечтой
Талантливые люди всегда одержимы своим делом. У них есть надежды и мечты, к которым они стремятся. Это стремление позволяет им продуктивно трудиться и получат удовольствие от работы. Многие руководители ограничивают своих подчиненных. Они боятся, что люди, одержимые страстью, будут работать хуже, если позволить этой страсти завладеть ими. Этот страх совершенно не обоснован. Исследования доказывают, что эйфория от погони за мечтой повышает продуктивность работы примерно в пять раз.
Отсутствие обучения
Отвечая на вопросы о невнимании к подчиненным, многие руководители ищут себе оправдания, прикрываясь такими словами, как «доверие», «самостоятельная работа» и «делегирование полномочий». Это полная чушь. Руководители должны руководить, вне зависимости от того, насколько талантливы их подчиненные. Они должны постоянно слушать и высказывать свое мнение.
Процесс управления бесконечен. Если под вашим началом работает талантливый сотрудник, вам необходимо определить для него путь развития. Лучшие специалисты всегда рассчитывают на обратную связь, и вы обязаны ее предоставлять. Если этого не произойдет, сотрудник быстро заскучает и расслабится.
Противодействие творческому подходу
Талантливые сотрудники всегда стремятся улучшить то, к чему они прикасаются. Если вы не позволите им этого делать, опасаясь новшеств, они быстро возненавидят свою работу. Попытки сдержать творческие порывы вредят всем, включая самого руководителя.
Отсутствие трудных и интересных задач
Лучшие руководители иногда дают своим сотрудникам задачи, которые на первый взгляд кажутся невыполнимыми. Они отказываются от тривиальных проектов и вместо этого пытаются вытолкнуть людей из их зоны комфорта, а затем прикладывают максимум усилий, чтобы помочь им достичь успеха. Если талантливые и умные люди вынуждены заниматься простой или скучной работой, они начинают искать другую, чтобы испытать свои способности.
Отстранение руководителя
Некоторые руководители – хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» – вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде. Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.
Чрезмерный контроль
Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком»: руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе и так далее.
Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, – он ещё и полностью лишает мотивации.
Панибратство
Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения с подчинёнными. Важно помнить, что человек – это прежде всего человек, а потом уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить уважительное отношение друг к другу. Поэтому переигрывать в «своего парня» не стоит, иначе вам будет тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.
Самая большая ошибка
Самая большая ошибка – не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать. Не желать их обсуждать. На самом деле, в ошибках нет ничего плохого. Это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок – значит, вы остановились в развитии.
Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой.
Целостный руководитель: весь менеджмент в пяти основных функциях
Управленческий процесс традиционно принято делить на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль.
Поэтому можно определить и основные функции руководящей деятельности:
- Стратегическая (планирование).
- Администраторская (организация).
- Коммуникативно-регулирующая.
- Мотивационная.
- Контролирующая и т.д.
Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.
1. Стратегическая функция и руководитель
Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:
- проблему принятия решений (единолично – коллективно);
- проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
- проблему инновационной активности (помните: лучшее – враг хорошего).
2. Администраторская функция и руководитель
В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми.
Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.
Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:
- Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
- Вознаграждение должно быть безотлагательным.
- Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
- Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
- Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.
3. Коммуникативно-регулирующая функция и руководитель
Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них – установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.
Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.
Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям.
4. Мотивационная функция и руководитель
Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивация подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу:
- Физиологические потребности.
- Потребности безопасности и защищенности.
- Социальные потребности.
- Потребности в уважении.
- Потребности самореализации.
На основе двухфакторной модели Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:
- Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
- Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
- Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
- Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
- Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
- Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.
5. Контролирующая функция и руководитель
Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:
- Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
- Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.
Попробуйте превратить порок в добродетель: контроль – не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. Подчиненные же высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.
Помните:
- Стиль руководства – характеристика строго индивидуальная.
- Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
- Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
- Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
- Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первые пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться – тоже стилевая черта руководителя.
Видео
Источники
- Главные проблемы руководителя:
- Ошибки руководителей, из-за которых уходят лучшие сотрудники
- Отстранение руководителя
- Целостный руководитель: весь менеджмент в пяти основных функциях
- 1. Стратегическая функция и руководитель
- 2. Администраторская функция и руководитель
- 3. Коммуникативно-регулирующая функция и руководитель
- 4. Мотивационная функция и руководитель
- 5. Контролирующая функция и руководитель
В российских организациях существует насущная потребность в эффективном HR-менеджменте. На сегодняшний день назрело серьезное несоответствие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, отвечающих за это. Реальность вряд ли дает основание для оптимизма. Здесь недостаточно лишь изменить положения об HR-подразделениях – необходима смена самой парадигмы управления персоналом.
Функции управления персоналом рассредоточены между различными подразделениями, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом. Из-за этого, как правило, HR-службы пока не способны взять на себя роль, обеспечивающую весь комплекс мер по управлению персоналом, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Их практическое влияние на эффективность работы предприятия минимально, а престиж среди других служб все еще не высок. Все это возникает на фоне противоречия, существующего между провозглашенными целями HR-подразделений и их реально выполняемыми функциями. Так, в списке HR-обязанностей значатся действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулирование отношений между руководящим звеном и персоналом, однако в действительности, судя по фактам, представленным экспертами, руководители этих служб оценивают свою роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия.
Следует также отметить смену традиционных ценностей, которая приводит к серьезным расстройствам личных убеждений. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Это значительно усложнило систему мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.
Проблемы с кадрами
Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом.
Однако часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в фирме, руководители делают ряд ошибок, которые не позволяют достичь целей, ради которых, собственно, и была начата работа с персоналом. При пересмотре методов управления персоналом, не отвечающих состоянию внешней среды, руководство может столкнуться конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой фирмы из-за консерватизма и инертности некоторой части коллектива. Такой конфликт может быть достаточно болезненным и разрушительным по своим последствиям.
Из наиболее острых проблем следует, также отметить такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала. Также за последние годы приобрела вид крупного макроэкономического явления – безработица, наносящая немалый урон жизненным интересам людей, не давая им приложить свое умение в том роде деятельности, в каком они могут наибольшим образом проявить себя, или же лишая их таковой возможности, из-за чего многие переносят серьезный психологический стресс.
Известно, что успешное развитие организаций в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала, которая достигается постоянной подготовкой персонала, повышением квалификации, стратегическим планированием и профессиональной ориентацией. В России рынок образовательных услуг оказался несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда; качественный уровень работников существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда.
Главные проблемы руководителя:
- Общее руководство – распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.
- Контроль – оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки.
- Кадровая функция – подбор, обучение, развитие персонала.
- Мотивация – убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу и т.д.
- Социальная функция – социально-психологический климат, атмосфера в коллективе.
- Мотивация персонала и контроль за исполнением поручений. Учитывая, что 90% наших сотрудников работают как фрилансеры, у нас просто нет возможности постоянно контролировать выполнение заказов. Поэтому проблема мотивации и четкости выполнения поставленных задач становится для нас особенно актуальной.
- Подбор квалифицированных специалистов, готовых к работе, что самое главное, адекватно воспринимающих критику.
- Финансы. Распределение бюджетов, контроль финансовых потоков.
- Контроль личного времени. Планирование рабочего дня, составление графика встреч, подготовка к ним.
- Бюрократические сложности. К разряду «вечных» проблем, которые невозможно решить — по мере решения они возникают снова – я бы отнесла бюрократические сложности, преследующие бизнес в нашей стране. Необходимость заполнения огромного количества бумаг, возникающая с завидной периодичностью, отнимает много времени.
- Непонимание между руководителем и сотрудниками– еще одна «вечная» проблема, искоренить которую просто невозможно! Коллектив меняется, приходят новые люди, проблемы мотивации, и четкости выполнения поставленных задач возникают снова и снова.
- Технические проблемы. Невозможно полностью избавится от проблем со связью, просто потому, что они всегда были, есть и будут. Даже самый мощный интернет-канал и самый надежный оператор не могут дать 100% гарантию того, что связь в компании будет всегда. Конечно, они к этому стремятся, но ситуации, когда нужно срочно связаться с клиентом, в такой возможности просто нет, всегда были и, к сожалению, всегда будут.
- Отношения с коллективом и мотивация сотрудников. Общая для любого руководителя проблема, которую приходится решать и нам, — построение отношений с коллективом и мотивация коллектива. Только сотрудники, заинтересованные в продвижении компании, могут работать эффективно.
- Привлечение клиентов. Каждый руководитель стремится к тому, чтобы его компания была загружена по максимуму и работала «как часы». Однако ввиду меняющейся ситуации на рынке, это просто невозможно. Всегда будут периоды, когда клиентов больше, и периоды, когда их мало или даже нет совсем.
- Сокращение издержек – еще одна постоянно актуальная проблема. Все мы стремимся к тому, чтобы наши компании работали с максимальной эффективностью, но увы, создать «идеальный» бизнес практически невозможно.
- Кадры. В нашей сфере бизнеса – логистике и таможенном оформлении грузов, одна из основных проблем – проблема кадров. Причем, это происходит совсем не потому, что нас не устраивают сотрудники, которых мы берем на работу! Просто компания активно развивается и постоянно нужны новые профессиональные специалисты. Зачастую нужны специалисты «узкого» профиля, например, может понадобиться не просто квалифицированный логист, а специализирующийся на морских перевозках. Усложняет решение ситуация, когда необходим не рядовой сотрудник, а руководитель среднего или высшего звена – ведь если квалификацию рядового логиста можно увидеть и оценить уже после 2-3 перевозок, то в работе руководителя результат виден не сразу и оценить его гораздо труднее.
- Внутренние коммуникации. Организация взаимодействия отделов и сотрудников в самой компании — вот еще одна крупная проблема бизнеса. При динамичном росте организации, зачастую приходится брать не 1-2 сотрудников, а создавать с «0» целые отделы. В таком случае их необходимо гармонично интегрировать в сложившуюся структуру, что совсем не просто.
Ошибки руководителей, из-за которых уходят лучшие сотрудники
Чрезмерные нагрузки
Чрезмерная нагрузка – это основная причина эмоционального выгорания. Если вы работаете с лучшими специалистами, соблазн «выжать» из них максимум очень велик, однако подобное стремление приводит людей в замешательство – им кажется, что их наказывают за качественную работу. Кроме того, перегрузки снижают продуктивность труда. Последнее исследование от Стэнфордского университета доказало, что при продолжительности рабочей недели более 50 часов эффективность резко падает, а при продолжительности более 55 часов – стремится к нулю.
Если вам необходимо поручить талантливым сотрудникам дополнительный объем работ, вам придется повысить их в статусе. Если этого не сделать, работа быстро начнет их тяготить, и в конечном итоге они уйдут. Избыточную нагрузку можно компенсировать с помощью прибавки, повышения или изменение должности. Не стоит рассчитывать на то, что талантливые люди будут работать больше, чем все остальные. Скорее всего, они просто найдут место, где их оценят по заслугам.
Отсутствие признания и наград за хорошую работу
На первый взгляд может показаться, что ободряющее похлопывание по плечу ничего не значит, особенно для лучшего сотрудника с великолепной внутренней мотивацией. Это впечатление обманчиво, потому что похвала нравится всем, включая тех, кто отдается работе целиком. Руководителям необходимо чаще общаться с подчиненными и выяснять, каким образом их можно приободрить и наградить за успехи (например, выдать премию или похвалить в присутствии коллег). Помните, что в случае с талантливыми сотрудниками это придется делать действительно часто.
Отсутствие человеческой заботы
Более половины сотрудников покидают свои рабочие места, потому что им не удается выстроить доверительные отношения с начальством. Умные руководители умеют поддерживать баланс между профессионализмом и человечностью. Они празднуют успехи сотрудников вместе с ними, пытаются помочь тем, кто переживает не лучшие времена, и заставляют работать на пределе возможностей, если это необходимо. Те же, кому это чуждо, продолжают жаловаться на высокий процент текучести кадров. Вряд ли люди будут работать на вас, не чувствуя вашей эмоциональной вовлеченности и искренней заботы об их благе.
Невыполнение обязательств
Давая сотруднику обещание, вы можете осчастливить или разочаровать его, спровоцировав уход. Выполнив обещание, вы оправдываете доверие и растете в его глазах, что, бесспорно, очень важно. Отказываясь от обещания, вы выглядите скользким типом, который не уважает чужих чувств. Если руководитель не выполняет свои обещания, рано или поздно все сотрудники начинают следовать его примеру.
Найм и продвижение неподходящих специалистов
Хорошие трудолюбивые сотрудники хотят видеть рядом с собой таких же добросовестных коллег. Если руководитель не заботится о тщательном отборе новых кадров, это демотивирует тех, кто уже работает в компании. Продвижение неподходящих специалистов всегда приводит к плачевным результатам. Человек, который упорно трудился, но остался без повышения, наверняка оскорбится и начнет искать своему таланту новое применение.
Препятствия в попытках следовать за мечтой
Талантливые люди всегда одержимы своим делом. У них есть надежды и мечты, к которым они стремятся. Это стремление позволяет им продуктивно трудиться и получат удовольствие от работы. Многие руководители ограничивают своих подчиненных. Они боятся, что люди, одержимые страстью, будут работать хуже, если позволить этой страсти завладеть ими. Этот страх совершенно не обоснован. Исследования доказывают, что эйфория от погони за мечтой повышает продуктивность работы примерно в пять раз.
Отсутствие обучения
Отвечая на вопросы о невнимании к подчиненным, многие руководители ищут себе оправдания, прикрываясь такими словами, как «доверие», «самостоятельная работа» и «делегирование полномочий». Это полная чушь. Руководители должны руководить, вне зависимости от того, насколько талантливы их подчиненные. Они должны постоянно слушать и высказывать свое мнение.
Процесс управления бесконечен. Если под вашим началом работает талантливый сотрудник, вам необходимо определить для него путь развития. Лучшие специалисты всегда рассчитывают на обратную связь, и вы обязаны ее предоставлять. Если этого не произойдет, сотрудник быстро заскучает и расслабится.
Противодействие творческому подходу
Талантливые сотрудники всегда стремятся улучшить то, к чему они прикасаются. Если вы не позволите им этого делать, опасаясь новшеств, они быстро возненавидят свою работу. Попытки сдержать творческие порывы вредят всем, включая самого руководителя.
Отсутствие трудных и интересных задач
Лучшие руководители иногда дают своим сотрудникам задачи, которые на первый взгляд кажутся невыполнимыми. Они отказываются от тривиальных проектов и вместо этого пытаются вытолкнуть людей из их зоны комфорта, а затем прикладывают максимум усилий, чтобы помочь им достичь успеха. Если талантливые и умные люди вынуждены заниматься простой или скучной работой, они начинают искать другую, чтобы испытать свои способности.
Отстранение руководителя
Некоторые руководители – хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» – вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде. Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.
Чрезмерный контроль
Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком»: руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе и так далее.
Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, – он ещё и полностью лишает мотивации.
Панибратство
Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения с подчинёнными. Важно помнить, что человек – это прежде всего человек, а потом уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить уважительное отношение друг к другу. Поэтому переигрывать в «своего парня» не стоит, иначе вам будет тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.
Самая большая ошибка
Самая большая ошибка – не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать. Не желать их обсуждать. На самом деле, в ошибках нет ничего плохого. Это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок – значит, вы остановились в развитии.
Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой.
Целостный руководитель: весь менеджмент в пяти основных функциях
Управленческий процесс традиционно принято делить на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль.
Поэтому можно определить и основные функции руководящей деятельности:
- Стратегическая (планирование).
- Администраторская (организация).
- Коммуникативно-регулирующая.
- Мотивационная.
- Контролирующая и т.д.
Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.
1. Стратегическая функция и руководитель
Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:
- проблему принятия решений (единолично – коллективно);
- проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
- проблему инновационной активности (помните: лучшее – враг хорошего).
2. Администраторская функция и руководитель
В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми.
Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.
Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:
- Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
- Вознаграждение должно быть безотлагательным.
- Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
- Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
- Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.
3. Коммуникативно-регулирующая функция и руководитель
Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них – установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.
Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.
Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям.
4. Мотивационная функция и руководитель
Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивация подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу:
- Физиологические потребности.
- Потребности безопасности и защищенности.
- Социальные потребности.
- Потребности в уважении.
- Потребности самореализации.
На основе двухфакторной модели Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:
- Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
- Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
- Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
- Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
- Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
- Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.
5. Контролирующая функция и руководитель
Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:
- Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
- Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.
Попробуйте превратить порок в добродетель: контроль – не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. Подчиненные же высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.
Помните:
- Стиль руководства – характеристика строго индивидуальная.
- Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
- Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
- Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
- Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первые пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться – тоже стилевая черта руководителя.